На цій сторінці описано, як я розв’язувала конкретні задачі в різних установах, де я працювала на різних посадах (про посади — читайте на сторінці CV).
Створити організаційну структуру, яка дозволить організації бути стійкою до криз і зміни керівництва
Ситуація: В організації всі процеси зав’язані на керівниці, організація не спроможна приймати стратегічні рішення та важливі операційні процеси, в тому числі фінансові, без керівниці. Через це організація була вразлива в кризові моменти, а також не можливо було планувати масштабування діяльності.
Рішення: Реорганізація структури роботи команди таким чином, аби розподілити відповідальності, а також запроваджена програма підвищення компетенцій і передачі попереднього досвіду і культури організації.
Провести аналіз роботи організації та запропонувати план операційних змін
Ситуація: Молода неприбуткова організація перебувала на стадії розвитку, коли потрібно було перерозподілити задачі, розвантажити керівницю, перезібрати плани роботи.
Рішення: Я провела аналіз поточної моделі роботи, процеси ухвалення рішень, зони відповідальностей, документообіг, залучення фінансування. Визначила ключові вузькі місця в операційних процесах, провела наради, і підготувала рекомендації щодо їх удосконалення. На основі цього аналізу розробила операційний план, а деякі прості покращення запровадила одразу.
Підсилити локалізацію гуманітарної допомоги
Ситуація: З 2022 року в Україні з’явилось багато гуманітарної допомоги та міжнародних організацій з їхньою експертизою. З’явилась потреба розвивати підходи і спроможність місцевих організацій та створювати механізми, що будуть спиратися на місцевий контекст.
Рішення: Під час роботи адвокаційною координаторкою я швидко занурилася в нову для себе сферу локалізації гуманітарної допомоги. Проаналізувала документи, що визначали роботу національного координаційного органу, підготувала ґрунтовні пропозиції до їхнього вдосконалення; представляла напрацювання організації організації на робочих зустрічах. Після завершення співпраці продовжила досліджувати тему й опублікувала серію аналітичних матеріалів, адаптованих для різних аудиторій.
Розробити формат зустрічей, який сприяв би співпраці до цього незнайомих між собою людей
Ситуація: Організація потребувала залучити закордонне благодійне фінансування в сегмент, де погано налагоджені міжнародні зв’язки, користуючись наявною власною базою контактів обох сторін.
Рішення: Проаналізувавши можливості і потреби потенційних благодійників та отримувачів допомоги, я запропонувала формат зустрічей, який сприяв би виникненню жвавого інтересу, а також встановленню безпосереднього емоційного контакту між людьми, що приймають рішення з обох боків. Це створило підстави для подальшої безпосередньої комунікації без залучення додаткової фасилітації.
Створити професійну спільноту для керівниць
Ситуація: Керівницям організацій та відділів бракує підтримки для ухвалення робочих рішень та наснажливої роботи під тиском відповідальності.
Рішення: Я започаткувала Клуб менеджерок – як місце зустрічі, обміну, підтримки жінок, що керують людьми і процесами. За цей час протестувала кілька форматів роботи, збирала зворотний зв’язок від учасниць і продовжую шукати модель, яка дозволить такій спільноті бути фінансово стійкою. Цей проєкт став для мене лабораторією з розвитку професійних спільнот і тестування різних моделей взаємодії.
Сформувати підхід до інституційного розвитку організації
Ситуація: Організація мала можливість залучити фінансування на інституційний розвиток, однак відкритий формат такого фінансування вимагав чіткого обґрунтування, які саме зміни потрібні організації та чому вони є важливими. Поширені донорські підходи часто зосереджуються на конкретних інструментах — наприклад, створенні окремих політик, процедур чи посиленні окремих функцій.
Рішення: Я допомогла переосмислити потреби організації на більш системному рівні та сформувати бачення розвитку компетенцій команди. Замість адаптації під готові донорські рішення було запропоновано розвивати здатність команди самостійно аналізувати контекст, розуміти логіку сектору й створювати власні рішення. Це дозволило сформувати більш довгострокову стратегію розвитку, і в той же час розмовляти з донорами та стейкхолдерами інституційного розвитку однією мовою.
Збільшити потік відвідувачів в кінотеатр
Ситуація: В маленький старий кінотеатр не ходили люди, вони воліли надавати перевагу сучасному формату багатозальних кінотеатрів в торгово-розважальних центрах.
Рішення: Проаналізувавши можливості та переваги кінотеатру, а також власні ресурси, я вирішила залучити організаторів/ок подій, які не мають власної локації в місті. Після того, як аудиторія приходила на події цих організаторів/ок, вони повертались в уже знайому локацію подивитись фільми. Також, оскільки це була незвична локація та оригінальна подія, вони охоче ділились своєю знахідкою зі своїми друзями, роблячи безкоштовну рекламу.
Забезпечити модель підтримки нових активісток
Ситуація: Маючи вичерпний середньостроковий ресурс, потрібно було створити фреймворк для ефективної підтримки активістських ініціатив від людей, які не мають професійного досвіду в громадських проєктах, і відповідно мають складнощі з реалістичним плануванням. Методологія вирішення задачі також пов’язана з глобальними цілями створення громадських рухів і розвитку громадянського суспільства.
Рішення: Розроблений такий фреймворк з трьох компонентів, які взаємно доповнюють один одного: 1) взаємопідтримка активісток одного рівня (peer-to-peer), 2) фінансова підтримка для залучення додаткових ресурсів і практики роботи зі проєктними структурами, 3) допомога в просуванні ідей і проєктів в медіапросторі.
Розробити формат зустрічей, який сприяв би співпраці до цього незнайомих між собою людей
Ситуація: Організація потребувала залучити закордонне благодійне фінансування в сегмент, де погано налагоджені міжнародні зв’язки, користуючись наявною власною базою контактів обох сторін.
Рішення: Проаналізувавши можливості і потреби потенційних благодійників та отримувачів допомоги, я запропонувала формат зустрічей, який сприяв би виникненню жвавого інтересу, а також встановленню безпосереднього емоційного контакту між людьми, що приймають рішення з обох боків. Це створило підстави для подальшої безпосередньої комунікації без залучення додаткової фасилітації.
‣ Дізнайтесь також про особливості мого підходу